動蕩的年代怎么解釋？我認為成因有三個方面：一是政治動蕩，盡管人們對于黨和政府的領(lǐng)導(dǎo)充滿信心，但在過去一年當中，人們也在討論和揣測2012年將要進行的領(lǐng)導(dǎo)交替，會不會成為某些方面的轉(zhuǎn)折點；二是經(jīng)營模式或者經(jīng)營規(guī)則變化帶給我們的動蕩，這種變化悄然發(fā)生，會被一些人忽略掉，但是五年或更長時間里再看，變化已非常大，前20年打下的基礎(chǔ)在第21年徹底失敗，也完全有可能；三是技術(shù)上的革命性變化，在很多行業(yè)當帶來破壞和顛覆性的影響。

　　在過去四五年中，我們研究了國內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)，包括在中國的外資企業(yè)，研究他們之所以領(lǐng)先的奧秘，目前總結(jié)為九個方面，概括為：中的精神、變的戰(zhàn)略、強的領(lǐng)袖、家的組織、融的文化、和的環(huán)境、學(xué)的創(chuàng)新、搏的營銷、苛的運營。

　　先講變的戰(zhàn)略，關(guān)于戰(zhàn)略的管理教科書上都會談到專注，然而我們看到，這些成功企業(yè)的藍圖，都有著非常強的權(quán)變性，這是因為過去三十年，中國特殊的國情、特殊的格局所決定的。

　　強的領(lǐng)袖，在我們的研究對象中，成功的企業(yè)毫無例外地有一位或者兩位領(lǐng)導(dǎo)者長期任職，長期布局，長遠思考，長久影響。

　　家的組織，這個家和美國人所理解的家不一樣，理解成其樂融融是不對的，這是尊卑長幼分明的家。

　　融的文化，咨詢公司設(shè)計的往往留不下來，成功留下來的文化，往往是一把手、創(chuàng)始人建立的。文化中間多多少少包含理想驅(qū)動的色彩，太務(wù)實的文化，人們剛開始會認同它，但會很快淡化。我們的觀察是，文化應(yīng)該有一定的理想色彩。

　　和的環(huán)境，中國的企業(yè)家不懂政治成不了企業(yè)家，但是不能玩政治。懂政治是前提，怎么去處理好“離不開靠不住”的關(guān)系，這是很多企業(yè)家成功非常重要的一點，當然，還包括怎樣和同行、上下游處理好共贏的社會系統(tǒng)。

　　學(xué)的創(chuàng)新，它的特點是標桿模仿與整合再造相結(jié)合。另外從創(chuàng)新來說，黨中央號召自主創(chuàng)新，我們的研究發(fā)現(xiàn)，成功企業(yè)的經(jīng)驗是以學(xué)習(xí)和模仿、拆解基礎(chǔ)上的再造作為最重要的方式，我個人認為自主創(chuàng)新一定不能意識形態(tài)化。

　　搏的營銷，營銷在中國成了一個草根到極致的戰(zhàn)爭爆發(fā)，中國的很多企業(yè)在沒有經(jīng)歷很漫長的傳統(tǒng)營銷方式的基礎(chǔ)上，就遇到新型的營銷方式，有很多的企業(yè)創(chuàng)辦沒多久，就接觸了互聯(lián)網(wǎng)和信息系統(tǒng)，有了今天精準營銷的特點，這個很有意思。

　　苛的運營，中國的勞動力不是多不多的問題，是在勞動權(quán)利方面，在過去多少年當中，讓位于資本，或者讓位于管理。當然苛的另一個原因，是日韓企業(yè)包括臺灣企業(yè)，在很多方面給了本土企業(yè)家啟發(fā)。

　　倒回來是中的精神，英文有個詞叫平衡，跟一些歐美的企業(yè)家相比，中國的企業(yè)家在探討他的決策中，左和右是沖突點和矛盾點，他要把兩樣事情都做好。對環(huán)境的態(tài)度來說，成功的企業(yè)家和初出茅廬的企業(yè)家越來越了解內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，以及企業(yè)家本身和企業(yè)本身，我們稱為互動的關(guān)系：在適應(yīng)大環(huán)境的基礎(chǔ)上，設(shè)法去影響大環(huán)境，但是不要去挑戰(zhàn)大環(huán)境，不要扮演先驅(qū)和先烈的角色。

　　其中的精神我們的研究對象就是柳傳志先生，所謂的有理想但是不理想化，這是中的精神的代表。